Leadership en matière de développement durable : Conduire le changement dans les organisations

Le leadership en matière de développement durable réussit lorsqu’il traite l’impact climatique et social comme une transformation du modèle d’entreprise, et non comme un exercice de reporting – en ancrant la supervision du conseil d’administration, la stratégie, les incitations et l’apprentissage à des résultats mesurables qui évoluent avec les politiques changeantes et les attentes des parties prenantes, comme le soulignent les récentes études de leadership et les enquêtes auprès des cadres supérieurs. Les récentes études intégratives et les priorités des conseils d’administration soulignent que la clarté de la gouvernance, l’intégration des activités, les risques liés à la nature et à l’eau, la transparence de la chaîne d’approvisionnement, la discipline en matière de retour sur investissement et la préparation à la réglementation constituent le centre de gravité des agendas de leadership pour 2025. Voir l’examen intégratif des objectifs de leadership en matière de développement durable dans Sustainability leadership : Un examen intégratif et les priorités des dirigeants pour 2025 présentées dans le Top 10 des priorités des entreprises en matière de développement durable pour 2025.

La gouvernance au service des résultats

• Clarifier les rôles du conseil d’administration et de la direction en matière de surveillance du climat conformément à l’IFRS S2, en désignant les organes responsables, la cadence et les mandats des comités, de sorte que la gouvernance devienne vérifiable et comparable entre pairs. L’IFRS S2 exige la divulgation explicite de l’organe de gouvernance, des termes de référence et du rôle de la direction dans l’intégration du climat dans les décisions, comme le résument le navigateur IFRS et les exemples pratiques d’émetteurs. Voir l’aperçu de la norme à IFRS S2 Informations relatives au climat et un exemple de cartographie de la gouvernance à IFRS S2 Informations relatives au climat (exemple d’émetteur).
• Construire une structure de gouvernance climatique qui lie les comités du conseil d’administration et de la direction aux objectifs et aux budgets ; les émetteurs illustrent des structures en cascade avec des comités du conseil d’administration et des comités climatiques au niveau de la direction, formalisés dans des rapports publics. Voir le tableau de gouvernance publié dans la norme GPSC IFRS S2 Sustainability Disclosure Standard 2024.

La stratégie en tant que transformation

• Traiter le développement durable comme une transformation du modèle d’entreprise – produits, opérations, chaînes d’approvisionnement et combinaison de revenus – plutôt que comme un programme secondaire ; la recherche met l’accent sur l’expérimentation, la réaffectation des capitaux et l’intégration interfonctionnelle afin d’apporter une valeur durable. Voir le point de vue sur le changement de modèle d’entreprise dans Le développement durable en tant que transformation du modèle d’entreprise et l’alignement stratégique pratique dans La stratégie de développement durable.
• S’aligner sur les exigences de l’IFRS S2 en matière de stratégie : divulguer les risques/opportunités, les effets sur le modèle et la chaîne de valeur, les plans de transition, les impacts financiers et la résilience dans le cadre de scénarios ; cela permet de relier la stratégie à la planification du capital et à la responsabilité. Voir le navigateur IFRS et l’explicatif pour les praticiens dans IFRS S2 Climate-related Disclosures et un guide pour les praticiens dans What is IFRS S2 ?

Objectifs, mesures et double matérialité

• Fixer des objectifs scientifiques en matière de climat et de nature, avec des étapes à court et à long terme, et mesurer à la fois l’impact sur l’entreprise et l’impact de l’entreprise sur la société et la nature – la double matérialité – afin que les décisions stratégiques restent solides à mesure que les réglementations s’étendent. Les études et les indicateurs de suivi des politiques montrent que la double matérialité et les programmes positifs pour la nature sont en hausse pour 2025. Voir les priorités de leadership, y compris la biodiversité et la gestion de l’eau, dans le Top 10 des priorités des entreprises en matière de développement durable pour 2025.
• Élaborer des cadres de résultats qui relient le financement aux résultats avec des indicateurs clairs, des bases de référence et des cycles d’apprentissage ; des orientations récentes de l’OCDE proposent des listes de contrôle pratiques pour améliorer les cadres de résultats dans tous les programmes. Voir les orientations de la boîte à outils dans le document Cadres de résultats efficaces pour le développement durable.

Culture, capacité et apprentissage rapide

• Rendre le développement du leadership « rapide, fluide et tourné vers l’avenir », en développant l’apprentissage en contexte et en construisant des organisations prêtes au changement avec une collaboration réciproque entre l’homme et l’intelligence artificielle pour accélérer la résolution des problèmes et la prise de décision. Une étude réalisée par 2025 auprès de plus de 1 100 dirigeants L&D souligne que l’amélioration des compétences, la préparation au changement et l’apprentissage évolutif sont au cœur du leadership moderne. Voir le résumé dans l’étude mondiale 2025 sur le développement du leadership.
• Former les responsables du changement en matière de développement durable aux cadres et aux outils qui traduisent l’ambition en réalisations ; les programmes et les manuels de jeu basés sur des cohortes aident à diffuser les méthodes de changement dans toutes les fonctions. Voir les grandes lignes d’un programme basé sur une cohorte dans Sustainability Change Leadership Program (Programme de leadership en matière de changement durable).

Chaîne d’approvisionnement et navigation politique

• Approfondir la transparence et la diligence raisonnable des fournisseurs au fur et à mesure de l’évolution des réglementations ; les priorités pour 2025 placent l’examen de la chaîne d’approvisionnement et les changements de politique en tête des agendas des dirigeants, ce qui nécessite une coordination transfrontalière et une discipline narrative. Voir le mémo exécutif dans le Top 10 des priorités des entreprises en matière de développement durable pour 2025.
• Suivre les changements macroéconomiques dans le langage de la durabilité et la dynamique des parties prenantes ; la recherche sur les méthodes mixtes suggère que les entreprises s’adaptent plutôt que d’abandonner les objectifs climatiques sous la pression politique, ce qui nécessite une gouvernance et des communications résistantes. Voir l’analyse dans Are Companies Actually Scaling Back Their Climate Commitments ?

Manuel pratique de leadership

• Définir les mandats du conseil d’administration et des comités conformément à la norme IFRS S2 et publier une carte de gouvernance similaire aux exemples d’émetteurs publics, comme cette publication de la norme IFRS S2.
• Publier une stratégie alignée sur l’IFRS S2 avec un plan de transition crédible et une analyse de scénario ; aligner les informations à fournir sur des orientations pratiques telles que « Qu’est-ce que l’IFRS S2 ?
• Fixer des objectifs scientifiques en matière de climat et de nature ; utiliser un cadre de résultats fondé sur les orientations de l’OCDE en matière de résultats.
• Investir dans les capacités de leadership et de changement à grande échelle, conformément à l’étude 2025 sur le développement du leadership mondial, et déployer des programmes de cohorte tels que Sustainability Change Leadership.
• Donner la priorité aux points chauds de 2025 : transparence de la chaîne d’approvisionnement, eau, biodiversité, risque/opportunité de l’IA, et points de preuve du retour sur investissement à partir des 10 principales priorités des entreprises en matière de développement durable pour 2025.

Avis

Le leadership en matière de développement durable en 2025 ne consiste pas tant à ajouter une section ESG qu’à revoir la manière dont les conseils d’administration gèrent les risques, dont les stratégies allouent les capitaux et dont les équipes apprennent et exécutent à travers les fonctions et les fournisseurs. Les organisations qui associent une gouvernance et une stratégie conformes aux IFRS à des cadres de résultats et à un renforcement rapide des capacités résisteront à la volatilité des politiques et produiront une valeur durable, comme le montrent l’IFRS S2, les revues de direction et les mémos sur les priorités de la direction. Voir les exigences formelles de divulgation dans IFRS S2 Climate-related Disclosures, la recherche sur le leadership intégratif dans Sustainability leadership : An integrative review, et la carte des priorités pour 2025 dans Top 10 Corporate Sustainability Priorities for 2025.

FAQ

Comment les conseils d’administration doivent-ils documenter la surveillance du climat ?
Divulguer les organes responsables, les mandats et la cadence conformément à la norme IFRS S2 Informations relatives au climat, et publier les structures des comités en se basant sur des exemples d’émetteurs tels que la cartographie de la gouvernance de la norme IFRS S2.

Qu’est-ce qui transforme la « stratégie ESG » en une véritable transformation ?
Lier le climat et la nature aux feuilles de route des produits, aux dépenses d’investissement, aux chaînes d’approvisionnement et aux scénarios, en allant au-delà du reporting pour passer à l’expérimentation et à l’allocation de capital, conformément à Sustainability as a Business-Model Transformation et Getting Strategic About Sustainability.

Quelles sont les capacités les plus importantes pour les dirigeants en 2025 ?
La préparation au changement, la mise à niveau rapide des compétences et l’apprentissage évolutif en contexte sont les priorités des dirigeants L&D du monde entier dans l’étude mondiale sur le développement du leadership en 2025.

Comment démontrer le retour sur investissement et la résilience en cas de changement de politique ?
Adopter des cadres de résultats liant le financement aux résultats des orientations de l’OCDE en matière de résultats et traiter les points chauds de 2025 (chaîne d’approvisionnement, eau, biodiversité, IA) du Top 10 des priorités des entreprises en matière de développement durable pour 2025.

En savoir plus

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Sources d’information

• Fondation IFRS – IFRS S2 Informations relatives au climat : https://www.ifrs.org/issued-standards/ifrs-sustainability-standards-navigator/ifrs-s2-climate-related-disclosures/
• Amphenol – Exemple d’information sur la gouvernance IFRS S2 : https://amphenol.com/docs/ifrs-disclosure
• GPSC – Exemple de structure de gouvernance IFRS S2 (2024) : https://www.gpscgroup.com/storage/download/sustainability/environmental/climate-change-management/20240628-gpsc-ifrs-s2-sustainability-disclosure-standard-2024-en.pdf
• OCDE – Cadres de résultats effectifs pour le développement durable (2024) : https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/reports/2024/11/effective-results-frameworks-for-sustainable-development_4fc13688/aaa4bb52-en.pdf
• Harvard Business Review – Sustainability as a Business-Model Transformation (2025) : https://hbr.org/2025/05/sustainability-as-a-business-model-transformation
• Harvard Business Review – Getting Strategic About Sustainability (2025) : https://hbr.org/2025/01/getting-strategic-about-sustainability
• Harvard Business – 2025 Global Leadership Development Study : https://www.harvardbusiness.org/insight/2025-global-leadership-development-study/
• The Conference Board (publié sur Harvard Law) – Top 10 Corporate Sustainability Priorities for 2025 : https://corpgov.law.harvard.edu/2025/06/24/top-10-corporate-sustainability-priorities-for-2025/